Van directeur naar bestuurder: ‘Nu ben ik in bredere zin bezig met onderwijsontwikkeling’

Meer dan twintig jaar was ze verbonden aan het ‘s Gravendreef College. Eerst in allerlei andere rollen, uiteindelijk als directeur, vertelt Leonie: “Het was altijd mijn idee om dat zeven, acht jaar te doen en dan plaats te maken voor iemand anders. Zelf had ik niet zo snel aan de rol van bestuurder gedacht, tot ik werd geattendeerd op deze functie. Omdat het blijkbaar toch iets was dat mensen in me zagen, leek het me het onderzoeken waard.”

Bevalt het?

“Ik ben blij dat ik ja gezegd heb. Het past me als een jas.”

Wat ervaar je als het grootste verschil?

“Als directeur ben je verantwoordelijk voor de hele dagelijkse gang van zaken. Je bent overal bij betrokken. Nu ik bestuurder ben, gaat het niet meer over roosters en mag ik in bredere zin bezig zijn met onderwijsontwikkeling. De ontwikkeling van schooldirecteuren, onderwijsinnovatie, kwaliteitszorg… Ik vind het mooi om daar samen met de directeuren naar te kijken. Door de afstand zie ik nu dingen die me niet opvielen toen ik zelf nog in het proces zat.”

Waar houd je je zoal mee bezig als bestuurder?

Gebaart om zich heen: “Je ziet dat ik omringd ben door flipovers. Samen met een kwaliteitsadviseur ben ik aan het bekijken wat wij vinden dat bij kwaliteit hoort. Dat zijn we nu met de scholen aan het bespreken. Hoe zie je kwaliteit? Welke rol heeft toetsing binnen onderwijskwaliteit? Hoe wil je op het gebied van kwaliteitszorg begeleid worden? Wat is een verplichting vanuit de inspectie en wat wil je daar zelf nog bij doen?”

“Verder heb ik net alle schoolontwikkelgesprekken afgerond. Tweejaarlijkse gesprekken, waarin we met de scholen kijken hoe de resultaten zich verhouden tot hun missie en visie. Wat is er wel en niet gelukt en waarom? Waar kunnen andere scholen een voorbeeld aan nemen? Waarin hebben ze juist ondersteuning nodig? Met de directeuren voer ik ook gesprekken over hun eigen ontwikkeling. Daarbij helpt het dat ik vers uit het vak kom. Ik begrijp bijvoorbeeld hoe moeilijk het kan zijn om te prioriteren.”

“Binnen het innovatieteam van Spinoza zoek ik samen met innovatoren op scholen en ons hoofd ICT naar manieren om innovatie binnen onze stichting naar een hoger plan te tillen. En als bestuurder ben ik ook betrokken bij allerlei organisaties en initiatieven, zoals Sterk voor Noord. Dat is een programma waarin we met andere partners werken aan een fijner Leidschendam-Noord, een wijk die extra aandacht nodig heeft.” Lachend: “Er is genoeg om me van de straat te houden.”

Zijn er ook dingen waar je tegenaan loopt als bestuurder?

“Je moet jezelf kunnen losmaken van de rol die je als schooldirecteur had. Daarvan moet ik mezelf heel bewust zijn. Dat wordt me blijkbaar blijkbaar ook gegund. Van de week had ik een gesprek met een van onze schooldirecteuren. We merkten allebei hoe geruisloos ik me van mijn oude rol had losgemaakt. Zo van: ‘Je bent ineens bestuurdersvragen aan het stellen’. Leuk dat dat opviel.”

Toen je het over onderwijskwaliteit had, haalde je de rol van toetsing even aan. Kun je daar iets meer over vertellen?

“Dat is voor al onze scholen anders, omdat ze allemaal een eigen visie hebben op onderwijs. In die onderwijsvisie heeft toetsing ook een plek. Toetsing is nuttig om te zien welke voortgang leerlingen maken en wat ze nog nodig hebben. Als leerlingen daadwerkelijk inzicht krijgen in wat ze nog hebben te leren, is toetsing niet alleen het moment waarop we cijfers ophalen, maar ook een leermoment. Maar laten we ook bedenken dat toetsing afgaat van onderwijstijd.”

“We concurreren met een buitenwereld waarin leerlingen zich de hele dag kunnen vermaken met TikTok-filmpjes, en wat doen wij? Wij doen nog steeds hetzelfde.”

Leonie Drabbe, Scholengroep Spinoza

Heb je tips voor andere directeuren die een rol als bestuurder overwegen of ambiëren?

“Er zijn een aantal dingen waarvan ik merkte dat je die op orde moet hebben. Die hoeven overigens niet op iedereen van toepassing te zijn. En ze gelden net zo goed voor de stap van afdelingsmanager naar directeur of van teamleider naar afdelingsmanager.”

“Ten eerste een duidelijke visie op onderwijs. Wat wil je bereiken in de ontwikkeling van leerlingen en medewerkers? Dat hoeft niet jouw persoonlijke visie te zijn, maar zo’n visie moet je wel samen hebben en die moet voor iedereen duidelijk zijn. Daar hoort ook voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij. Want er is maar één manier van topdown management die functioneel is en dat is voorbeeldgedrag.”

“Ten tweede een open blik op de buitenwereld. Het onderwijs is lang opgesloten geweest in een curriculum dat vastligt, in dat wat de inspectie van ons vraagt. Daar is veel meer in te organiseren. Ga het gesprek daarover aan. Met docenten, met leerlingen, met ouders, met bedrijven. Vraag wat leerlingen nodig hebben. We hebben het veel over motivatieproblemen bij leerlingen. Maar wiens probleem is dat? Wij weten het onderwijs kennelijk niet zinvol te organiseren, chargeer ik dan. We concurreren met een ongelooflijk actieve buitenwereld waarin leerlingen zich de hele dag kunnen vermaken met TikTok-filmpjes, en wat doen wij? Nogmaals, ik chargeer, wij doen nog steeds hetzelfde. Als wij gave lessen kunnen geven die leerlingen motiveren, dan ervaren docenten ook weer wat voor een gaaf vak ze hebben!”

“Een laatste tip is zorgen dat je jezelf goed kent. Zodat je weet wanneer je in gesprekken als leidinggevende tegen jezelf aan het praten bent en wanneer je oprecht naar de ander luistert om daarin adviezen te geven.”

Tot slot: aan wie mogen we het stokje doorgeven?

“Mariska Davids, directeur van de Internationale Schakelklas Delft. Binnen een ISK spelen allerlei zaken die een ander soort leiderschap vereisen. Ineens krijg je een klas erbij of gaat er juist eentje af. Dan heb je extra docenten nodig. Die moet je weer inwerken. Er gebeuren het hele jaar door zoveel dingen die op andere scholen maar één of twee keer per jaar spelen. De dynamiek is veel groter. Hoe ga je daarmee om en wat vergt dat aan leiderschapskwaliteiten?”